Jakie pokolenia można znaleźć na rynku pracy? Jak zamienić związane z tym wyzwania w szanse i korzyści dla pracodawców? Jak może w tym pomóc dialog międzypokoleniowy i dlaczego to ciekawy obszar działań innowatorów i innowatorek społecznych? Gdzie szukać inspiracji?
Rynek pracy zmienia się pod wpływem czynników demograficznych. To jeszcze perspektywa kilku czy kilkunastu lat, bo najmłodszy rocznik zetek, urodzonych w 2012 roku, zadebiutuje w życiu zawodowym w latach 30. XXI wieku, ale już dziś najstarsi z tej generacji są jedną z czterech grup aktywnych zawodowo. Choć najmłodsze roczniki pracujących są mniej liczne niż poprzednie (np. w porównaniu z milenialsami jest ich o 1/3 mniej), to już za 6 lat, wszyscy boomerzy i najstarsze osoby z pokolenia X wejdą w wiek emerytalny. Tym samym zakończy się pewna era i zacznie czas młodszych pokoleń. Czy ta zmiana pójdzie razem z innymi? Czy zetki sprawią, że świat i miejsca pracy będą lepsze, bardziej zrównoważone, włączające, otwarte na różnorodność? Są na to duże szanse.
Pokolenia według roku urodzenia:
- 1925–1945 – ciche pokolenie (silent generation);
- 1946–1964 – pokolenie boomu demograficznego (baby boomers, boomerzy);
- 1965–1979 – pokolenie X;
- 1980–1994 – pokolenie Y (millenials, milenialsi);
- 1995–2012 – pokolenie Z;
- oraz nienazwane jeszcze roczniki (kohorty), urodzone po 2012 roku.
Źródło: Twenge J. M., Pokolenia. Prawdziwe różnice między pokoleniami X, Y, Z, baby boomersami i cichym pokoleniem oraz co one oznaczają dla przyszłości zachodniego świata, Smak Słowa, Sopot 2023
Czy podziały generacyjne mają sens?
Jak wiele innych osób niespecjalnie czuję się przedstawicielką pokolenia, do którego kwalifikuje mnie data urodzenia. Tym bardziej, że nie ma ono dobrej opinii, co oczywiście wydaje mi się krzywdzące. Dlatego bardzo przemówił do mnie list, który w maju 2021 roku napisał Philip Cohen, socjolog z Uniwersytetu w Maryland, do Pew Research, ośrodka specjalizującego się w badaniu trendów społecznych. Wezwał w nim badaczy i badaczki do zaprzestania posługiwania się powszechnie stosowanymi etykietami pokoleniowymi. Podział na generacje nie ma podstaw naukowych. Wszystkie kategorie, z wyjątkiem baby boomers, zostały wymyślone i nazwane w sposób arbitralny na potrzeby marketingowców i konsultantów. Taka klasyfikacja, argumentował Cohen, jest wyłącznie faktem medialnym, wzmacnia proste stereotypy, promuje pseudonaukę i utrudnia rozumienie ważnych trendów i zjawisk społecznych. Pod listem podpisało się blisko 200 naukowców i naukowczyń.
Kilka miesięcy później ukazała się książka „Mit pokoleń. Dlaczego to kiedy się urodziłeś znaczy mniej niż myślisz” („The generation myth. Why When You’re Born Matters Less Than You Think”), której autorem jest Bobby Duffy, profesor King’s College w Londynie. Wbrew tytułowi badacz nie odrzuca całkowicie podziałów pokoleniowych. Za kluczowe uznaje lepsze zrozumienie sposobów postrzegania różnych generacji. Jego zdaniem, choć międzypokoleniowe różnice istnieją, to nie są na tyle duże, by mówić o przepaści. Wskazuje kampanię Obamy z 2008 roku jako czas, kiedy młodych ludzi zaczęto traktować jako bardzo ważną grupę. Na bazie tego pojawiło się dość powszechne przekonanie o wyjątkowości pokolenia, które stworzy lepszy świat. Badacz wskazuje, że takie stwierdzenia nie tylko są bardzo obciążające dla ludzi młodych, ale i fałszywe. Wynikają z dzielenia społeczeństwa na podstawie różnic, które nie są wcale aż tak istotne. W tym samym czasie tracimy z pola widzenia to, że pokolenia funkcjonują w różnych światach – fizycznie i cyfrowo. Przeciwdziałanie kryzysowi klimatycznemu czy zwalczanie nierówności wymagają szerokiej, międzypokoleniowej współpracy. To przesłanie wydaje się kluczowe, by świat był lepszym miejscem. Jest zachętą, by badać, pytać i lepiej rozumieć, co stoi za pokoleniowymi etykietami.
W tym z kolei może nam pomóc inna książka: „Pokolenia. Prawdziwe różnice między pokoleniami X, Y, Z, baby boomersami i cichym pokoleniem oraz co one oznaczają dla przyszłości zachodniego świata” Jean M. Twenge. Autorka nie pomija krytyki podziałów generacyjnych. Odwołuje się do mnóstwa różnorodnych badań dotyczących amerykańskiego społeczeństwa i pokazuje nam, co kształtowało ich odrębność. Wyjaśnia wpływ techniki, popkultury, trendy obejmujące praktycznie wszystkie obszary życia: rodziny, seksualności, wskaźników urodzeń, edukacji, zdrowia psychicznego, poczucia szczęścia, polityki czy religii. Na koniec, bazując na wiedzy o różnych generacjach, przedstawia, jakich zmian możemy się spodziewać w przyszłości.
Pokolenia a praca
Rozwój technologii może pogłębiać dystans międzypokoleniowy, ale może też pomóc w łączeniu ludzi. Pod warunkiem, że uznamy, że różne generacje są równie ważne w społeczeństwie i w miejscu pracy. Wspomniany już Duffy przytacza w swojej książce metaanalizy oparte na kilkudziesięciu raportach poświęconych satysfakcji zawodowej, zaangażowaniu czy planom związanym ze zmianą pracy. Wynika z nich, że korelacje między przynależnością do określonego pokolenia a uzyskanymi rezultatami są niewielkie, a w wielu przypadkach zerowe. Duffy uznaje, że pracodawcy w efekcie fałszywych wyobrażeń wynikających z etykietowania pracowników i pracownic, mogą obarczać ich za własne (pracodawców) niepowodzenia w budowaniu motywacji czy dbania o retencję, czyli utrzymanie pracowników/pracownic w miejscu pracy, zapobieganie odejściu ludzi z firmy. Tymczasem kluczową kwestią są zmieniające się modele pracy, postęp technologiczny i wyzwania demograficzne. Przede wszystkim z tymi wyzwaniami należy się mierzyć, wychodząc poza stereotypowe podziały. Lepsze poznanie oczekiwań, możliwości i potrzeb różnych pokoleń jest kluczem do lepszego projektowania produktów i usług, a zarazem tworzenia miejsc pracy, w których każdy czuje się szanowany i potrzebny. Część pracodawców próbuje to już robić, nawet od kilku dekad.
Wydłuża się średnia długość życia, a jednocześnie dzietność, czyli liczba dzieci przypadająca na kobietę, spada poniżej zastępowalności pokoleń. Obserwujemy to w niektórych krajach np. w Wielkiej Brytanii już od blisko stulecia. Połączenie tych dwóch trendów sprawia, że populacja się starzeje, co ma swoje konsekwencje społeczne i ekonomiczne. Coraz mniej osób pracuje, coraz więcej pobiera świadczenia społeczne. Zaczęto się więc zastanawiać, w jaki sposób i jak bardzo można wydłużyć czas aktywności zawodowej osób starszych. W ten sposób ponad 30 lat temu narodziło się zarządzanie wiekiem w miejscu pracy jako specyficzna koncepcja zarządzania różnorodnością, której celem było przede wszystkim utrzymanie zatrudnienia do wieku emerytalnego i dłużej. Dotyczyło to wówczas przede wszystkim Stanów Zjednoczonych oraz krajów zachodniej i północnej Europy.
Prognozy demograficzne dla Polski
W Polsce na początku lat 90. XX wieku byliśmy w zupełnie innej sytuacji. Osoby 50-letnie wypychano na wcześniejszą emeryturę, próbując w ten sposób ograniczyć bezrobocie w czasie transformacji ustrojowej. Nikt nie słyszał ani o zarządzaniu różnorodnością, ani tym bardziej o zarządzaniu wiekiem. Kraje Europy Środkowo-Wschodniej, w tym Polska, należały wówczas do stosunkowo młodych społeczeństw, w których, aż do lat 90. XX wieku, spadek dzietności był wolniejszy. To jednak szybko się zmieniło. Obecnie Polska, podobnie jak Litwa, Łotwa czy Estonia, wyróżniają się niską dzietnością, daleko poniżej zastępowalności pokoleń. Dane GUS z 2023 roku pokazują, że dzietność w Polsce spadła do zaledwie 1,158. W konsekwencji tych postępujących zmian statystyczny Polak jest ciut po 40-ce (42,6 lat), ale mimo to należymy jeszcze do europejskich „średniaków” pod względem przeciętnej wieku mieszkańca/mieszkanki (średnia w UE to 44,5 roku). Niestety, w roku 2050 będzie to już 52 lata. Obecnie co czwarta osoba w Polsce ma więcej niż 60 lat. To 9,8 mln osób. Za lat 26 będzie to już 40%.
Prognoza GUS z grudnia 2023 roku wskazuje, że w roku 2060 czeka nas ponad 23-procentowy – w porównaniu do roku 2022 – spadek liczby osób w wieku produkcyjnym (18–59 lat dla kobiet, 18–64 lata dla mężczyzn). Ma to swoje konsekwencje nie tylko w zwiększeniu kosztów działania systemu emerytalnego. Zapowiada też, że trudno będzie odwrócić niekorzystne trendy, jeśli chodzi o liczbę dzieci przychodzących na świat. Pokolenia wchodzące na rynek pracy są mniej liczne, więc w prognozach do 2060 przewiduje się, że przy pięciomilionowym spadku liczby osób w wieku produkcyjnym, w tym samym czasie o około 2 mln wzrośnie liczba osób w wieku poprodukcyjnym i dodatkowo podwoi liczba osób starszych niż 80 lat. To będzie też czas, kiedy na rynku pracy dominować będą zetki i młodsze pokolenia, choć aktywni zawodowo będą jeszcze młodsi milenialsi. Rynek produktów i usług oraz rynek pracy będą musiały się znacząco zmienić. Wracając na chwilę do niedoskonałych etykiet można zapytać: czy te zmiany będą uwzględniać marzenia i potrzeby zetek? To się okaże, ale jedno jest pewne: tą ewolucją można do pewnego stopnia zarządzać. Pod warunkiem, że państwową przemyślaną strategię prowadzi się konsekwentnie przez kilka dekad – co udowadnia przykład Finlandii.
Zarządzanie wiekiem po fińsku
Finlandia to kraj, który już w latach 80. XX wieku rozpoczął trwające kilkanaście lat badania, dotyczące kondycji zdrowotnej starszych pracowników i pracownic. Badanie objęło 6 500 osób. Wykorzystano do niego specjalnie stworzone narzędzia: Indeks Zdolności do Pracy (Work Ability Index – WAI). Wnioski z badań pozwoliły skonstruować program, promujący zdolność do pracy i dobrostan starszych pracowników/pracownic, który następnie testowano w różnych sektorach gospodarki. Badania wykazały, że kluczową rolę w przedłużeniu aktywności zawodowej odgrywają osoby na stanowiskach menedżerskich: ich wiedza i gotowość do poszukiwania rozwiązań dla wyzwań związanych z wiekiem pracowników/pracownic.
To odkrycie stało się podstawą opracowania specjalnych szkoleń, dotyczących zarządzania wiekiem, upowszechniania tej wiedzy wśród pracodawców/pracownic, a następnie powołania Fińskiego Narodowego Programu dla Starzejących się Pracowników (Finnish National Programme for Ageing Workers – FINPAW). Do programu zaproszono blisko tysiąc menedżerów i menedżerek, których/które przeszkolono w zakresie zarządzania wiekiem. Do systemowego problemu Finowie podeszli w systemowy sposób, integrując w jednej strategii reformę systemu emerytalnego z edukacją i promocją zarządzania wiekiem. Stale podkreślano korzyści, jakie takie podejście przynosi nie tylko pracownikom, ale i pracodawcom.
Trudno skopiować fińskie rozwiązania w odmiennym otoczeniu kulturowym, ekonomicznym i prawnym. Niezależnie jednak od lokalnego kontekstu, uniwersalną zasadą jest kompleksowość programu i zarazem postawienie na edukację. W tym modelu za czynniki wpływające na zdolność do pracy uznaje się zarówno zdrowie, kompetencje, jak i środowisko pracy (wiedzę przełożonych, nastawienie otoczenia), wartości i postawy oraz aspekty takie jak: rodzina, społeczność, szeroko rozumiane otoczenie zewnętrzne, w tym polityki krajowe. Suma wspomnianych elementów decyduje o tym, czy możemy i chcemy pracować dłużej. O skuteczności fińskiego rozwiązania może świadczyć fakt, że w ciągu kilkunastu lat od jego wdrożenia w latach 1994–2008 wskaźnik zatrudnienia osób 55–64 lat wzrósł o ponad 20%.
Myślę, że to może być dobra wskazówka dla innowatorów i innowatorek społecznych. Zmianie struktury zatrudnienia i odwróceniu niekorzystnych tendencji na rynku pracy i „naprawieniu” miejsc pracy służą bardzo różnorodne działania. To przestrzeń dla wielu pomysłów, które czasem mogą wydawać się odległe od rynku pracy. Wspólnym mianownikiem jest człowiek, który nie jest przecież tylko pracownikiem czy pracownicą, ale funkcjonuje w wielu rozmaitych rolach i kontekstach.
Siła dialogu i współpracy międzypokoleniowej
Choć fiński model powstał jako odpowiedź na potrzebę przedłużenia aktywności zawodowej starszych pracowników/pracownic, to z definicji jest włączający, akcentuje podmiotowość i sprawczość osób zatrudnionych „niezależnie od wieku”. Takie właśnie podejście pozwala budować włączające miejsca pracy, w których chcemy pracować, bo nasze potrzeby są rozumiane, a głos wysłuchany. Dziś pojęcia takie jak zarządzanie wiekiem, zarządzanie zespołem wielopokoleniowym czy dialog międzypokoleniowy są często używane wymiennie. Wchodzą do miejsc pracy jako element strategii zrównoważonego rozwoju, odpowiedź na wyzwania demograficzne społeczeństw i element zarządzania różnorodnością w kontekście docenienia i wykorzystania pełni potencjału różnych pokoleń. Obecnie te wyzwania stają się jeszcze pilniejsze. Mozaika pokoleniowa sprawia, że pracodawcy próbują godzić coraz bardziej różnorodne, czasem sprzeczne, oczekiwania. I uczą jak wielopokoleniowymi zespołami zarządzać
Opracowania dotyczące tego tematu akcentują zazwyczaj perspektywę zarządczą: od rekrutacji przez szkolenia i rozwój, awanse, motywowanie, promocję zdrowia, aż do zakończenia pracy. Na każdym z etapów wymienia się przydatne narzędzia np.:
- zniesienie limitów wiekowych w rekrutacjach na określone stanowiska pracy,
- prowadzenie spotkań przez minimum dwie osoby w różnym wieku na etapie rekrutacji,
- wdrożenie mentoringu i odwróconego mentoringu, czyli wzajemnego uczenia się, wymiany wiedzy jako elementu rozwoju.
Myślę jednak, że za rzadko pokazuje się konkretne historie i przykłady tego, jak to w praktyce działa. Jak konkretnie uwzględnia się perspektywy różnych pokoleń w procesach zarządczych? Jak przekładają się one na konkretne programy, wynikające z różnych potrzeb pokoleń? Jak łączą się z większym celem organizacji np. zwiększaniem obecności kobiet w zawodach technicznych czy wzmacnianiem równości płci w kontekście opieki nad dziećmi oraz dorosłymi osobami zależnymi? To właśnie ogromna przestrzeń dla dialogu z zespołem, ale i dla działań innowatorów i innowatorek społecznych, którzy i które mogą wnieść nowe pomysły na to, co warto zmienić ze względu na różnorodne oczekiwania osób w różnym wieku.
Równocześnie w kontekście dialogu międzypokoleniowego często pokazywana jest perspektywa ograniczeń czy konieczności wynikających z dostosowania się do wyzwań demograficznych i oczekiwań najmłodszych pokoleń. A przecież szybko zmienia się całe otoczenie, jest coraz bardziej niepewne. Po kryzysie ekonomicznym 2008 roku, przyszedł czas pandemii i wojny w Ukrainie. W czasie pandemii dostrzeżono, jak nieprawdziwe są podziały na sferę prywatną i zawodową. Jasne stało się, że można pracować inaczej – nie tracąc czasu na dojazdy do biura, w innym otoczeniu, zdalnie, w sposób elastyczny, w różnych godzinach. I choć możliwości pracy on-line dotyczą w Polsce i na świecie w sumie niewielkiej części zatrudnionych, to jednak poznaliśmy inny model.
Demografia sprawia, że coraz więcej pracowników i pracownic kończy karierę zawodową, a na rynek pracy wchodzą roczniki osób, które nie znają rzeczywistości przedpandemicznej. To co było wyjątkowe, jest dla nich oczywistym standardem. Może dlatego tak jasno, śmielej niż starsze generacje, artykułują swoje oczekiwania? I choć zmiany w miejscach pracy pokazywane są przede wszystkim jako pochodna wpływu zetek, ich systemu wartości i oczekiwań, to wynikają przecież także ze zmian w otoczeniu. Eksponowana jest konieczność zmian i ograniczenia rzekomo narzucane pracodawcom przez zetki, a przecież skuteczniejszy może być język korzyści. Szczególnie, że zmiany miejsc pracy służą i pracodawcom i zatrudnionym. Różnorodne zespoły stanowią ogromny potencjał innowacyjności, lepszego zarządzania ryzykiem i kreatywności, a zmiany w miejscu pracy służą wszystkim pracującym pokoleniom.
Akcentowanie konieczności sprawia, że umykają nam też inne korzyści. Organizacje to ludzie, więc to ich przekonania, świadome i nieuświadomione. One przede wszystkim decydują o tym, jakie mamy miejsca pracy. Polityki i procedury są ważne (i trzeba je aktualizować), ale kluczowe jest budowanie wewnętrznego przekonania wszystkich osób zatrudnionych o tym, że zarządzanie różnorodnością, wzmacnianie i oddawanie głosu różnym grupom nie jest grą o sumie zerowej, w której korzyść jednej grupy jest stratą innej. Różne generacje w miejscu pracy mają sobie wiele do zaoferowania, różnorodność, także pokoleniowa wzbogaca nas jako ludzi. Obszar poznawania własnych przekonań czy uprzedzeń i lepszego rozumienia różnic oraz podobieństw miedzy generacjami jest przestrzenią do działania dla innowatorów społecznych.
Czy zetki muszą być w opozycji do boomerów?
Zetki to pokolenie, któremu dziś najwięcej uwagi poświęcają media, firmy marketingowe i konsultingowe. Co jest więc prawdą na ich temat, a co stereotypem? Czy ich indywidualizm i samotność wynikające z niespotykanego wcześniej zanurzenia w komunikacji wirtualnej, intensywnej obecności w mediach społecznościowych? Czy też, jak pisze Twenge, a podkreśla także Duffy, indywidualizm, tak akcentowany przy zetkach, „wpleciony jest w historię każdego z pokoleń”. Po prostu jest atrybutem młodości. Badaczka podaje przykłady: walka cichego pokolenia o zniesienie segregacji rasowej i dyskryminacji ze względu na płeć, protesty boomersów przeciwko wojnie w Wietnamie oraz kwestionowanie ról społecznych przypisywanych kobietom. W Polsce to młodzi opozycjoniści w czasach PRL, czas Solidarności i okrągłego stołu. Dalej byliśmy świadkami starań o wzmocnienie pewności siebie (indywidualizm generacji X, a w Polsce młodych czasu transformacji, powstania Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy, rozwoju organizacji pozarządowych i wolontariatu) oraz walki o prawa osób LGBT+ (milenialsi). Dziś odnajdziemy go w aktywizmie mających na celu zatrzymanie zmian klimatycznych czy artykułowanie tego, że binarny podział na dwie płcie jest niewystarczający, by opisać złożoność człowieka na wielu poziomach. Co mimo konsensu naukowego jest trudne do zrozumienia i zaakceptowania nie tylko dla starszych pokoleń, ale też młodszych widzących świat bardziej tradycyjnie.
Bardzo przemawia do mnie proponowany przez badaczkę sposób patrzenia na pokolenia. Zamiast eksponowania różnic – wskazanie, że ukształtowały nas różne doświadczenia. Wszyscy mamy w istocie takie same, ludzkie potrzeby: bezpieczeństwa, przynależności, uznania. Jednak zaspokajamy je na różne sposoby, w różnym otoczeniu kulturowym, społecznym i ekonomicznym. Czy przeciwstawiani młodszym pokoleniom boomersi, ceniący sobie, jak pokazują badania, niezależność, globalne patrzenie na wyzwania, zaangażowanie w pracy, lojalność, optymizm mimo wielu trudnych doświadczeń – nie mogą być sprzymierzeńcami zetek? Zmiana miejsc pracy i świata będzie prostsza, gdy starsi będą mogli dzielić się wiedzą i doświadczeniem, a młodsi swoją perspektywą. To chyba najważniejszy cel dialogu międzypokoleniowego i zarządzania różnorodnymi zespołami.
Przykłady projektów międzypokoleniowych
Towarzystwo Inicjatyw Twórczych ę realizuje projekty społeczno-kulturalne i od prawie 20 lat wspiera osoby starsze. Współprowadzi inkubator innowacji społecznych Generator Innowacji Sieci Wsparcia. W jego ramach powstał kurs „Projektowanie starości” dla pracowników/pracownic warszawskich instytucji kultury (teatrów, muzeów itd.). Pomaga on lepiej zrozumieć procesy starzenia i tworzyć działania optymalne dla osób starszych uwzględniające ich potrzeby, doświadczenia i oczekiwania.
Inna inicjatywa: Biuro Karier dla osób starszych stworzone przy Akademii WSB w Dąbrowie Górniczej. To pomysł, który poza grupą docelową wyróżnia podejście, że nowa praca często nie jest prostą kontynuacją kariery we wcześniej wykonywanym zawodzie, ale aktywnością w obszarze, który dotychczas był tylko pasją.
Tymczasem program „Seniorzy w akcji” stawia na wolontariat seniorów i seniorek dla lokalnej społeczności. To kierunek, który ma duży potencjał i może być propozycją działania win-win dla pracodawców i pracowników/pracownic. Jak mówi Marta Białek-Graczyk, prezeska Towarzystwa, „Opierając się na jakiejś wymianie, na współdzieleniu – ale trochę też na zweryfikowaniu materialnych oczekiwań – możemy stworzyć alternatywne podejście do starości.” Ten potencjał potwierdza badanie GUS „Wolontariat w 2022 r.”: osoby w wieku 45–54 lata są dziś najbardziej aktywne w zakresie wolontariatu. Ta ścieżka może być naturalnym przedłużeniem ich aktywności, sposobem na utrzymanie relacji społecznych istotnych dla zdrowia i dobrego samopoczucia.
Założona przez Agnieszkę i Grzegorza Święchów Fundacja OFF School działa z kolei na rzecz młodzieży, wzmacniając jej zaangażowanie społeczne. Szczególnie takie, które łączy różne generacje. „Nie da się tworzyć rozwiązań dla przyszłości oglądając się jedynie wstecz, więc współpraca oparta na wzajemnym szacunku pokoleń i wzajemne uczenie się kluczem do zmiany” – wspomina Agnieszka Święch. Jednym z działań Fundacji są szkolenia, które 20-latkowie prowadzą dla najwyższych kadr kierowniczych korporacji. Młode osoby wyjaśniają świat młodych, bo są w tym ekspertami i ekspertkami. Wiedzą jak się porozumieć, jak zmienić miejsca pracy, by młode osoby chciały w nich pracować.
Marzena Strzelczak – doradczyni ds. DEI (diversity, equity and inclusion; różnorodność, równość i włączanie) zarządu Forum Odpowiedzialnego Biznesu; pomysłodawczyni i współautorka badania DiveristyINCheck, autorka publikacji poświęconych tej tematyce, związana z organizacją od 10 lat, a wcześniej z biznesem jako ekspertka komunikacji i ESG. Od 2016 roku rozwija Kartę Różnorodności w Polsce we współpracy z Platformą Diversity Charters przy Komisji Europejskiej. Polonistka, od niedawna także nauczycielka języka polskiego jako obcego.
Warto przeczytać:
Dobraczyński B., Jucewicz A., Tańcząc. Rozmowy o kryzysie i przemianie, Wydawnictwo Agora, Warszawa 2024
Duffy, B., The Generation Myth: Why When You’re Born Matters Less Than You Think. NY, Basic Books, New York 2021
Suchecka J., Pokolenie zmiany. Młodzi o sobie i świecie, który nadejdzie, W.A.B, Warszawa 2023
Twenge J. M., Pokolenia. Prawdziwe różnice między pokoleniami X, Y, Z, baby boomersami i cichym pokoleniem oraz co one oznaczają dla przyszłości zachodniego świata, Smak Słowa, Sopot 2023
Prognoza ludności na lata 2023–2060, GUS, Warszawa 2023, https://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/ludnosc/prognoza-ludnosci/prognoza-ludnosci-na-lata-2023-2060,11,1.html, 18.05.2024
Wolontariat w 2022 r. GUS, Gdańsk 2022, https://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/gospodarka-spoleczna-wolontariat/wolontariat-i-praca-niezarobkowa-na-rzecz-innych/wolontariat-w-2022-roku,1,4.html, 18.05.2024
Grafika ilustracyjna: autor josemiguels, źródło needpix.com, licencja CC0 1.0