Co to jest demokratyzacja miejsca pracy? O czym pamiętać wdrażając ją na co dzień? I co może być dla nas inspiracją?

Niemal wszyscy słyszeli już o turkusowym zarządzaniu, programach pomysłów pracowniczych albo o wypracowywaniu przez pracowników i zarząd dokumentów np. o różnorodności. Takie podejście i działania stają się coraz bardziej popularne. Dotyczą demokratyzacji miejsca pracy, polegającej na  wprowadzaniu zasad uczestnictwa i równości wewnątrz organizacji. Działania te mają na celu tworzenie środowiska, w którym pracownicy mają większy wpływ na decyzje dotyczące ich pracy, czują się bardziej zaangażowani i cenieni oraz mają większą motywację do działania. W dzisiejszych czasach, gdy coraz więcej podmiotów zdaje sobie sprawę z wartości twórczego potencjału pracowników, demokratyzacja miejsca pracy staje się coraz bardziej popularnym i skutecznym narzędziem zarządzania i wpływania na miejsce pracy.

Historia i teraźniejszość demokracji w pracy

Włączanie się pracowników we współdecydowanie o swoich prawach nie jest niczym nowym. Jedną z pierwszych form takich działań były m.in. związki zawodowe, mające w Polsce długą tradycję sięgającą końca XIX wieku, kiedy to powstawały pierwsze organizacje robotnicze na Górnym Śląsku. Jednak prawdziwy rozwój ruchu związkowego nastąpił po odzyskaniu niepodległości w 1918 roku. W okresie PRL działalność związków była ograniczona, a w 1980 roku powstała „Solidarność” – masowy ruch społeczny, który w 1981 roku zrzeszał 9,5 mln mln pracownic i pracowników najemnych w Polsce, czyli przeszło 3/4 wszystkich zatrudnionych.

Po transformacji ustrojowej w 1989 roku związki zawodowe odzyskały pełną niezależność. Obecnie największymi centralami związkowymi są OPZZ, NSZZ „Solidarność” i Forum Związków Zawodowych. Ich głównym celem jest reprezentowanie interesów pracowników, zarówno wobec pracodawców jak i władz państwowych, głównie poprzez negocjowanie układów zbiorowych pracy, opiniowanie projektów ustaw oraz organizowanie akcji protestacyjnych. Od 2006 roku w polskim prawodawstwie funkcjonują także rady pracowników, które są z kolei organami przedstawicielskimi pracowników w zakładach pracy i mają uprawnienia opiniodawcze i kontrolne.

Z kolei układy zbiorowe pracy to akty prawne zawierane między organizacjami związkowymi reprezentującymi pracowników z jednego lub większej liczby przedsiębiorstw a pracodawcami lub organizacjami pracodawców. Określają warunki zatrudnienia, wynagrodzenia, czas pracy, urlopy i inne prawa pracownicze, które muszą być co najmniej tak korzystne jak przepisy Kodeksu pracy. Taki akt obowiązuje wszystkich pracowników danego zakładu, niezależnie od przynależności związkowej, a ustalenia mogą dotyczyć także emerytów i rencistów, którzy uprzednio pracowali w miejscu pracy objętym układem zbiorowym. Do zawarcia układu wymagane jest zebranie co najmniej 10 tys. pracowników, dlatego układy zbiorowe funkcjonują przede wszystkim w największych przedsiębiorstwach, zwłaszcza w sektorze przemysłowym i usługowym.

Według GUS, w 2021 roku obowiązywało 168 ponadzakładowych układów zbiorowych pracy, obejmujących ok. 700 tys. pracowników, czyli ok. 5% wszystkich pracujących na umowę o pracę. Członkostwo w związkach zawodowych deklarowało w 2021 roku około 5,5% Polaków, co stanowiło mniej więcej 10,5% pracowników (badania CBOS). Natomiast dokładne dane na temat rozpowszechnienia rad pracowników w Polsce są trudne do ustalenia. Rady pracownicze zostały wprowadzone w Polsce stosunkowo niedawno i ich obecność w zakładach pracy jest znacząco mniejsza niż związków zawodowych*.

Nowe modele zarządzania miejscem pracy

Wprowadzanie partycypacji do miejsca pracy nie zawsze musi wiązać się ze zmianami prawnymi, czy zupełną rewolucją, jaką jest turkusowe zarządzanie.  Demokratyzacja miejsca pracy może przybierać różne formy i obejmować różne obszary działalności. Jednym z kluczowych elementów dla zmiany modelu organizacji pracy jest wprowadzenie demokratycznych procesów decyzyjnych, które angażują pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących zarządzania, strategii firmy czy organizacji pracy. Przykładowo, instytucja może zdecydować się na wprowadzenie systemu samorządności pracowniczej, w ramach którego pracownicy mają możliwość uczestniczenia w spotkaniach zarządu, podejmowania decyzji w swoich obszarach odpowiedzialności, czy nawet wybierania swoich przedstawicieli do organów decyzyjnych organizacji.

Niezwykle ważne jest tu budowanie kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu, otwartości i współpracy. Obecnie wiele pracownic i pracowników, także w organizacjach pozarządowych czy administracji, narzeka na brak informacji o tym, co dzieje się w ich miejscu pracy.  Brakuje również uwzględniania pracownic i pracowników zarówno przy podejmowaniu  decyzji strategicznych, jak i tych najbardziej podstawowych, przykładowo: co może wisieć na ścianie w pokoju socjalnym, czy jak może przebiegać wspólne spotkanie świąteczne.

Jednym z rozwiązań może być podejście, w którym tworzy się przestrzeń do swobodnej wymiany pomysłów, opinii i informacjimiędzy pracownikami, co sprzyja powstawaniu innowacyjnych rozwiązań i zwiększa zaangażowanie zespołu. Przykładem takich praktyk może być organizowanie regularnych spotkań czy warsztatów, podczas których pracownicy mają możliwość dzielenia się swoimi pomysłami i sugestiami dotyczącymi rozwoju ich miejsca pracy.

Demokratyzacja miejsca pracy może być również realizowana poprzez odpowiadanie na bieżące potrzeby pracowników związane ze sposobem pracy i  wprowadzenie elastycznych form zatrudnienia. W efekcie zmian po pandemicznych, a także zmian w prawie pracy, coraz częściej pracownicy mają możliwości korzystania z takich rozwiązań jak: praca zdalna, elastyczne godziny pracy czy tzw. job sharing, czyli podział jednego stanowiska pracy między kilka osób. Dzięki temu pracownicy mają większą kontrolę nad swoim czasem i sposobem pracy, co przekłada się na zwiększenie ich satysfakcji i efektywności.

Innym przykładem demokratyzacji miejsca pracy może być stosowanie transparentnych zasad wynagradzania i awansu. Firmy, organizacje i instytucje mogą decydować się na otwarte komunikowanie kryteriów oceny pracy i premiowania za osiągnięcia, czy promowania pracowników na podstawie ich kompetencji i zaangażowania. Dzięki temu pracownicy mają jasność co do możliwości rozwoju w firmie, co motywuje ich do działania i pozytywnie wpływa na atmosferę w zespole.

Demokratyzacja to nie tylko trend, ale przede wszystkim skuteczna strategia zarządzania, która przyczynia się do tworzenia pozytywnej i efektywnej atmosfery. Badania wykazują, że partycypacja pracowników przynosi więcej korzyści niż wyzwań. Zmniejsza rotację pracowników, poprawia jakość i komfort pracy, zwiększa akceptację dla zmian oraz wpływa pozytywnie zaangażowanie pracowników i pracownic. Mają oni szansę wpływać na decyzje, rozwijać swoje umiejętności, budować relacje w pracy i przyczyniać się do sukcesu miejsca, w którym pracują.

Doświadczenia partycypacji obywatelskiej

Partycypacja obywatelska, czyli udział obywateli i obywatelek w podejmowaniu decyzji publicznych, zakorzeniła się już w Polsce. Szczególnie samorządy rozwijają różne jej formy takie jak konsultacje z mieszkańcami czy budżety obywatelskie. Jakie zatem inspiracje możemy czerpać z doświadczeni partycypacji obywatelskiej zakorzenionej w miastach? Co z tych doświadczeń możemy wykorzystać w  firmach i instytucjach? Wytyczną dla prowadzenia procesów partycypacji i konsultacji społecznych w Polsce jest wypracowane w 2015 roku przez ekspertów i urzędników administracji centralnej „Siedem zasad konsultacji”. Te zasady, sparafrazowane na potrzeby rozważań nad partycypacją pracowniczą, mogą nas zainspirować i być wprowadzane także do procesu demokratyzacji miejsca pracy po to, aby przebiegał on lepiej i angażował wszystkie zainteresowane osoby, a jego efekty faktycznie wspierały rozwój zarówno pracowników, jak i ich miejsca pracy.

1. Dobra wiara. Proces demokratyzacji jako całość, a także jakiekolwiek działania w nim podejmowanie powinny wynikać z autentycznej chęci wysłuchania głosu pracowników i uwzględnienia ich opinii w procesach decyzyjnych. Nie ma sensu zaczynać, jeśli nie zakłada się wdrażania efektów dialogu. Wiele firm uruchamia proces zbierania pomysłów od pracowników, a potem na etapie ich implementacji dochodzi do wniosku, że nie jest na nie gotowe albo że pomysłów jest zbyt wiele. Budowanie kultury dialogu i wzajemnego zaufania wymaga nie tylko tego, aby głos pracowników został wysłuchany, ale także tego, aby coś poza wysłuchaniem się wydarzyło.
2. Powszechność. Proces partycypacji powinien dotyczyć wszystkich zainteresowanych. Czyli wszystkie pracownice i pracownicy, niezależnie od stanowiska, stażu pracy, czy wieku, powinni mieć możliwość wyrażenia swojego zdania. Nie chodzi o to, że każda decyzja ma być dyskutowana z każdą członkinią i członkiem załogi. Chodzi o to, żeby swoją opinię mógł wyrazić każdy, a nie tylko uprzywilejowani, wybrani członkowie zespołu.
3. Przejrzystość. Niezbędne jest jasne określenie celów, zasad i przebiegu procesu oraz upublicznianie jego wyników. Pracownice i pracownicy powinni mieć dostęp do informacji na temat wprowadzanych zmian, a także powinni mieć wgląd w sytuację ich miejsca pracy i znać podstawy podejmowanych decyzji.
4. Responsywność. Konieczne jest udzielanie merytorycznych odpowiedzi na zgłaszane przez pracowników uwagi i opinie. Na każdym etapie podejmowania decyzji należy informować zespół pracowników o tym, skąd ona się wzięła, jakie uwagi zostały zgłoszone i przez kogo, dlaczego decyzja została wdrożona bądź nie.
5. Koordynacja. Należy wyznaczyć osoby odpowiedzialne za organizację i przebieg procesu demokratyzacji w firmie. Tak, jak każde zadanie, czy projekt, powinien on mieć swojego koordynatora, cele i budżet. Partycypacja pracownicza powinna być przy tym wprowadzana stopniowo i ewolucyjnie w porozumieniu ze wszystkimi stronami. Rewolucyjne przemiany mogą bowiem prowadzić do napięć i konfliktów.
6. Przewidywalność. Demokratyzacja powinna być planowana od początku i prowadzona według jasno określonych reguł, a nie w sposób chaotyczny. Pracownicy powinni mieć dostęp do harmonogramu całego procesu oraz od samego początku wiedzieć o tym, jak będzie on wyglądać i co się stanie z jego wynikami.
7. Poszanowanie interesu ogólnego. Wprowadzane mechanizmy demokratyczne powinny reprezentować dobro całej społeczności pracowniczej, a nie tylko wybranych grup. Powinny być implementowane z poszanowaniem praw mniejszości. Demokratyzacja nie może prowadzić do lekceważenia głosów mniejszościowych grup. Zakłada równouprawnienie wszystkich pracowników, równe traktowanie i niedyskryminacja ze względu na płeć, wiek, pochodzenie, pozycję zawodową itd.

Techniki i narzędzia partycypacji publicznej wspierające partycypację pracowniczą

Demokratyzacja w miejscu pracy może być także wspierana przez różne techniki warsztatowe, które angażują pracowników i umożliwiają aktywny udział w podejmowaniu decyzji. Poniżej wymieniamy takie, które stosowane są z powodzeniem w partycypacji obywatelskiej, a mogą sprawdzić się w demokratyzacji miejsca pracy.

1. Różne metody warsztatowe, w tym burza mózgów, która pozwala na swobodne generowanie pomysłów przez wszystkich uczestników, bez oceniania ich na wstępie. Sprzyja kreatywności i zaangażowaniu. Niektórzy krytykują tę metodą, która zakładając, że wszystkie pomysły są dobre nie prowadzi do realnej dyskusji dotyczącej tego, jak je wdrożyć i jakie są ich ograniczenia. Ważne, żeby po etapie generowania pomysłów zastanowić się nad nimi i dopracować je, a nie zostawać z kartką pełną często niemożliwych do realizacji postulatów.
2. World Café to metoda, w której uczestnicy dyskutują w małych grupach na określone tematy, a następnie zmieniają wspólnie z grupą temat albo jego aspekt, dzieląc się pomysłami. Tym samym każda grupa dyskutuje nad każdym tematem. Metoda ta promuje wymianę wiedzy i różnorodność perspektyw, pozwalając unikać chaosu.
3. Stoliki tematyczne albo grupy tematyczne to metoda, w której małe grupy pracowników omawiają i podejmują decyzje dotyczące ich obszaru pracy albo wskazanego tematu, co wzmacnia ich poczucie sprawczości. Ta metoda pozwala dogłębnie pochylić się nad wybranymi aspektami dyskutowanych decyzji.
4. Ankiety realizowane wśród pracowników – anonimowe badania opinii pracowników na temat różnych kwestii. Mogą służyć do oceny i ewaluacji jakiś działań, do konsultacji podejmowanych decyzji, a także do zbierania pomysłów i inspiracji.
5. Programy sugestii pracowniczych umożliwiają pracownikom zgłaszanie pomysłów na ulepszenia, które są następnie oceniane i wdrażane.
6. Rotacja stanowisk – pracownicy okresowo zmieniają stanowiska pracy, co zwiększa ich zrozumienie dla różnych obszarów organizacji i ułatwia przepływ wiedzy. Ta technika bazuje na metodzie, w której należy przyjąć czyjś punkt widzenia – tzw. personach. Zakłada, że jego przyjęcie może być nie tylko na chwilę, ale także na jakiś dłuższy czas.

Budżet partycypacyjny w miejscu pracy

Ideę budżetu partycypacyjnego rozpowszechnionego w samorządach można zastosować także w miejscu pracy poprzez umożliwienie pracownikom współdecydowania o przeznaczeniu części budżetu firmy. Można to zrobić np. w następujących krokach:

1. Wydzielenie określonej puli środków, o której wydatkowaniu będą decydować pracownicy.
2. Zgłaszanie przez pracowników propozycji wydatków na cele związane z miejscem pracy (np. wyposażenie, udogodnienia, benefity).
3. Głosowanie lub debata wśród pracowników, w którym wybiorą oni najlepsze ich zdaniem pomysły do realizacji.
4. Wdrożenie zwycięskich projektów sfinansowanych z wydzielonego budżetu partycypacyjnego.

Taki proces angażuje pracowników, daje im realny wpływ na kształtowanie miejsca pracy oraz poczucie, że ich głos się liczy.

Czy to jest trudne i co może być wyzwaniem?

Wprowadzenie demokratyzacji miejsca pracy wymaga zaangażowania nie tylko kierownictwa firmy, ale także pracowników. Kluczowa jest otwarta relacji między obiema stronami, wspólne określanie celów i wartości organizacji oraz systematyczna ocena skuteczności przyjętych rozwiązań. Ważne jest także wzięcie odpowiedzialności za podejmowane decyzje przez pracowników. Partycypacja nie może polegać na tym, że pracownik jedynie zgłasza swoje pomysły, uwagi, czy interwencje, a za ich wdrożenie ma odpowiadać ktoś inny. Niektóre osoby zakładają, że partycypacja wiąże się z twórczym udziałem w kreacji rozwiązań, niektóre utożsamiają ją z „samowolką” i nie są gotowe do tego, żeby włączać się w realną pracę. Dlatego ważne jest zrozumienie przez wszystkie strony, że partycypacja pracownicza wymaga także odpowiedzialności i zaangażowania.

Konieczne jest zapewnienie realnego udziału pracowników w procesie decyzyjnym. Chodzi nie o pozorne działania, ale o stworzenie skutecznych form reprezentacji pracowniczej, takich jak wspomniane na początku rady pracownicze, przedstawicielstwo w zarządach firm, albo inne formy partycypacji które umożliwią pracownicom i pracownikom rzeczywisty wpływ na decyzje dotyczące ich miejsca pracy. Ważne, żeby partycypacja nie była tylko elementem strategii, czy ogólnej retoryki, ale by była faktycznie wdrażana na co dzień.

Wyzwaniem jest też znalezienie równowagi między partycypacją a efektywnością zarządzania. Nie można każdej decyzji podejmować w sposób partycypacyjny, bo doprowadzi to do tego, co nazywane jest koszmarem partycypacji i zablokuje codzienne działania. Pracownicy wówczas skarżą się na liczne spotkania i narady, których natłok może sprawiać, że brakuje im czasu na pracę i w rezultacie pracują po godzinach.

Kolejnym wyzwaniem jest rozliczalność za podjęte decyzje. Jeśli bowiem podejmowane są one większością głosów, to rozmywa się odpowiedzialność indywidualna. Niemniej przejrzyste kryteria działania mogą temu przeciwdziałać.

Trudnością może być także przezwyciężenie oporu kadry kierowniczej przed dzieleniem się władzą decyzyjną z pracownikami. Wiele osób kierujących pracą innych obawia się utraty kontroli, czy zmniejszenia ich autorytetu. Do wprowadzania partycypacji pracowniczej muszą być przekonani nie tylko kierownicy najwyższego szczebla, ale także średniego i istotne jest przekonanie ich do zarządzania w bardziej partycypacyjny sposób.

Ostatnim z wyzwań jest uwzględnienie zróżnicowanych potrzeb i oczekiwań pracowników. Nie wszyscy będą chcieli uczestniczyć w podejmowaniu decyzji i trzeba pamiętać o tym, że mają do tego prawo. Partycypacja nie może być przymusem i nie można jej wprowadzać na siłę.


Anna Petroff-Skiba – socjolożka i pasjonatka partycypacji obywatelskiej. Przez lata kierowała Wydziałem Konsultacji Społecznych i Współdecydowania z Mieszkańcami w Urzędzie m.st. Warszawy. wprowadzając nowatorskie rozwiązania w obszarze konsultacji społecznych. Obecnie współpracuje z Fundacją Think Tank Miasto.

Jest autorką licznych publikacji na temat konsultacji z mieszkańcami. Szkoli urzędników z zakresu konsultacji i partycypacji. Prowadzi zajęcia na Akademii Leona Koźmińskiego.

* Według danych Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej z 2006 rady pracowników istniały w niespełna 9% zakładów pracy, w których mogły być powołane, ale w 2015 roku według danych grupy INSPRO funkcjonowały już tylko w 2% zakładów pracy.

Grafika ilustracyjna: autor Nick Youngson, źródło Pix4free.com, licencja CC BY-SA 3.0