Silversi – pracownicy 50+ – ciągle są niedostrzegani, niedoceniani, przezroczyści dla pracodawców. Ich atrakcyjność jednak musi wzrosnąć z prostego powodu: postępującego starzenia społeczeństwa. Co mogą i co powinni zrobić, by wzmocnić swoją pozycję? Co robią przewidujące firmy, żeby zatrzymać silversów?
Coraz częściej i coraz mocniej wybrzmiewa niespotykany do tej pory w historii ludzkości problem demograficzny. Nie pozostawia złudzeń. Odwrócenie piramidy demograficznej i obserwowany od 1998 roku w Polsce spadek dzietności, coraz większa liczba ludności w wieku 50+ w ogólnej liczbie ludności, lepsza kondycja i zdrowie w tej grupie niż 30 lat temu, coraz mniejsza liczba osób w wieku produkcyjnym – to tylko niektóre zjawiska, z jakimi mamy do czynienia. Na rynku pracy, na którym młodych pracowników millenialsów ubywa, obecność silversów staje się coraz bardziej widoczna. Zatem fałszowaniem rzeczywistości jest bagatelizowanie tego faktu i niedocenianie zmian demograficznych obejmujących rynek pracy.
Nieubłagana demografia… i co z niej wynika
Najbardziej aktualne dane GUS, zawarte w opracowaniu „Ludność. Stan i struktura ludności oraz ruch naturalny w przekroju terytorialnym (stan w dniu 31.12.2020)”, stanowią kolejny niezaprzeczalny dowód niespotykanej rewolucji demograficznej. Jeszcze w 2010 roku na 100 osób w wieku produkcyjnym przypadało 26 w wieku poprodukcyjnym. W końcu 2020 roku ta relacja wynosiła już 100:38 – jeszcze nigdy nie było u nas tak wielu osób w okresie jesieni życia w ogóle populacji. A będzie tylko gorzej, bo w ciągu kolejnych 30 lat dojdziemy do proporcji 100:52. Jednocześnie liczba osób w wieku produkcyjnym skurczy się o 3,7 mln (16%) do 19 mln. Pracownicy w wieku 50+, którzy teraz stanowią ok. 15% wszystkich pracujących, będą zwiększać swój udział, aż staną się kluczową kategorią w tej populacji w wielu sektorach m.in. usługach ogółem, a szczególnie w usługach publicznych, w tym w usługach opiekuńczych, edukacji, administracji.
Mamy jednak do czynienia z paradoksem. Na rynku pracy już na wejściu młodzi pracownicy zyskują. Kojarzeni są z posiadaną nowoczesną wiedzą, znajomością języków, ze znajomością najnowszych technologii, przebojowością i energią. Dla millenialsów kierowane są programy rozwoju talentów. Co ze starszymi? Wystarczy wpisać 50+ na rynku pracy i dowiedzieć się, jak postrzegani są silversi. Nieproduktywni, z niską motywacją do pracy, niechętni do podnoszenia swoich kwalifikacji.
Jednak jest to daleko idące nieprawdziwe stereotypowe myślenie. Niejednokrotnie po 50 wzrasta znaczenie pracy zawodowej i zaangażowanie w nią, co stanowi niebagatelną wartość wyróżniający pracowników starszych na tle młodszych. Silversi są grupą charakteryzowaną jako „Best Agers” – dobrze wykształceni, lojalni, zmotywowani i zdrowsi niż młodsze pokolenia.Konieczne jest zatem przełamywanie stereotypów, że pracownicy 50+ są roszczeniowi, zachowawczy, są spadkobiercami „poprzedniego systemu”, posiadają nieaktualną wiedzę i umiejętności, chcą jedynie „doczekać” do emerytury, mają niską samoocenę, obawiający się zagrożenia utratą pracy, cechuje ich brak energii, są oporni wobec zmian.
Takie krytyczne spojrzenie na starszych pracowników jako naznaczonych rzekomą PRL-owską kulturą pracy, mogło znajdywać pewne odbicie w faktach, ale 20 lat temu. Tymczasem wystarczy policzyć: dzisiejszy 50-latek urodził się w 1971 roku. Przyjmując, że debiutował na rynku pracy w wieku 18 lat, to działo się to w 1989 roku – już po transformacji politycznej i gospodarczej w naszym kraju. Nawet współczesny aktywny zawodowo 70-latek więcej lat dorosłego życia spędził w III RP niż w PRL. Mimo tego, stereotypy bardzo mocno przekładają się na sytuację tej grupy pracowników na rynku pracy, co więcej na kondycję rynku pracy jako całości.
Millenialsi w cenie. A silversi?
Poza faktem, że coraz trudniej o młodszych warto spojrzeć z innej strony. Proces starzenia się społeczeństw, a jednocześnie postępy medycyny, wzrost postaw prozdrowotnych, potrzeba bycia aktywnym i użytecznym, sprawiają, że dzisiejsi 50-latkowie są w pewnym sensie 40-latkami, a na pewno są inni niż 50-latkowie 20 czy 30 lat temu. Większość korzysta z portali społecznościowych (Linkedln, Facebook). Są gotowi do podnoszenia swoich kwalifikacji zawodowych i zdobywania nowych umiejętności, korzystają na co dzień z komputera, znają/uczą się języków.
A jednak sami silversi z zupełnie innej strony oceniają rzekomo przychylny dla nich rynek. Na stronie wortalu pulsHR.pl pod tekstem o budującym tytule „Pandemia uwypukliła plusy pracowników 50+” znaleźć można komentarze, w których opisują gorzko jak wygląda sytuacja starszych pracowników: Jesteśmy krajem dla ludzi do 45. Później jak stracisz pracę, to młodziutkie dziewczynki z HR przekreślą twoje CV na wstępie rekrutacji. Ostatnio sprawdzałem średni wiek CEO w Polsce i w Niemczech. W Polsce ok. 40 lat w Niemczech 56 lat! Czy to o czymś nie świadczy?
Albo jeszcze mocniejszy i dobitniejszy wpis mówi: Prawda jest bolesna. Gdy w marcu ogłoszono w mojej firmie pandemię, wszyscy młodzi pouciekali na zasiłki opiekuńcze i L4. Zostali tylko 50+ i 60+, bo firma funkcjonowała dalej i to na zwiększonych obrotach.
50+ mają świadomość, że są traktowani jak pracownicy mniej użyteczni, mniej przydatni, mniej efektywni. Że pracodawcy nie traktują ich tak samo jak młodszych. Niestety, jeszcze jest wiele do zrobienia w temacie. Nadal się słyszy, że firma nie potrzebuje starych i słabych, że stawiamy na młodych, jawna dyskryminacja i nikt nic z tym nie robi. Smutne… Pracownicy po 50+ są nikim w pracy dla pracodawcy.
A przecież należy zwrócić zdecydowana uwagę na jeszcze jedną niezwykle istotną kwestię, która wybrzmiewa w zacytowanych wypowiedziach . Dla współczesnych silversów praca może pełnić różne pozytywne funkcje. Prócz potwierdzania własnej przydatności, źródła osobistej godności, wpływa na aktywność społeczną – a więc i samopoczucie oraz zdrowie psychiczne. A dodatkowo stanowi formę profilaktyki starzenia się, ponieważ motywuje 50+ do dbania o własne zdrowie fizyczne, co w sumie przynosi korzyści silversom, ich bezpośredniemu otoczeniu, ale też sektorowi finansów publicznych (publiczna opieka zdrowotna). Przyjmując oczywiście, że samo obciążenie pracą nie przyczynia się do pogorszenia stanu zdrowia.
| Wiek metrykalny, biologiczny, społeczny, psychologiczny Należy analizować sytuację pracowników 50+, uwzględniając – poza wiekiem metrykalnym – wiek biologiczny, społeczny i psychologiczny. Wiek metrykalny mierzony liczbą lat danej osoby, jest pomocny w ustalaniu specyficznych zmian i norm rozwojowych charakterystycznych dla wieku. Wiek społeczny natomiast związany jest z czynnikiem kulturowym i odnosi się do oczekiwań społecznych dotyczących specyfiki zachowania się pracowników w określonym wieku. W tym aspekcie nierzadko stereotypowo, odnosząc się do wieku biologicznego, przypisuje się pracownikom określone, często negatywne postawy wobec pracy (spadek motywacji, brak niezbędnych kompetencji itp.). Idąc dalej, wiek biologiczny mierzy się sprawnością fizyczną organizmu, zaś wiek psychologiczny wyraża się przede wszystkim stopniem sprawności poznawczej oraz specyficznym dla jednostki indywidualnym poziomem aktywności. Przebieg zmian zachodzących w konkretnej osoby jest jednak zindywidualizowany, uwarunkowany stanem zdrowia, sytuacją społeczną i sprawnością psychospołeczną pracownika, dlatego konieczne jest wzięcie pod uwagę różnych modeli aktywności zawodowej. |
Droga Volvo
Od chwili założenia w 1927 roku, Volvo przywiązywało dużą wagę nie tylko do bezpieczeństwa produkowanych przez siebie samochodów osobowych i innych wyrobów (ciężarówki, autobusy, silniki lotnicze, części mechaniczne do różnych maszyn, urządzeń i pojazdów, elementy konstrukcji budynków itd.), ale i do sposobu ich projektowania oraz wytwarzania. Znaczącą rolę w tym procesie odgrywali doświadczeni pracownicy. Dlatego jedną z kluczowych wartości firmy był szacunek dla wieku i osiągniętego statusu. Nie jest to typowe dla koncernów motoryzacyjnych – to efekt tworzenia własnej kultury organizacyjnej wywodzącej się ze szwedzkiej tradycji.
Na początku XXI wieku Grupa Volvo – oprócz przekształceń kapitałowych, oznaczających odsprzedawanie niektórych sektorów produkcji (np. samochody osobowe), a przejęcia konkurentów w innych (np. ciężarówki) – musiała wprowadzić szereg zmian służących podniesieniu wydajności pracy. Okazało się, że dla niektórych, szczególnie starszych pracowników, dostosowanie się do nowych realiów okazało się trudne. Niektórzy z nich mieli problem nie tylko z tempem pracy, ale również z koncentracją, jakiej ta praca wymagała. Dział Zarządzania Zasobami Ludzkimi wraz z Zarządem podjął decyzję o zmianie obowiązków dla 60+ i starszych. Objęli oni stanowiska w jednostce usługowej i zajmowali się m.in budowaniem pojazdów specjalnych, pakowaniem, sprzątaniem, czy utrzymaniem ruchu. Choć zmiany bezpośrednio dotyczyły starszej grupy pracowników, to jednak wpłynęły na całą organizację. Dla nowej filozofii funkcjonowania ukuto określenie Volvo Way. „Zamieniamy różnice na korzyści. W zróżnicowaniu tkwi wielka siła. Przyczynia się ona do wzrostu wydajności, zdolności do współpracy i innowacji, pozwala na budowę silniejszych relacji z klientami i partnerami. Angażujemy się w aktywne tworzenie zespołów o różnych funkcjach, w których poszczególne jednostki i grupy mogą wykorzystywać w pełni swoje potencjały” – można przeczytać w materiałach firmy.
Strategia zarządzania wiekiem w Volvo przyniosła ogromne korzyści tym pracowników, którzy nie byli na tyle sprawni fizycznie by realizować swoje codzienne zadania po zmianach jakie nastąpiły w fabrykach. Dzięki dostaniu innych obowiązków mogli dalej kontynuować pracę, firma zaś – poza lojalnymi i oddanymi pracownikami – wzmocniła swój pozytywny wizerunek przedsiębiorstwa wrażliwego społecznie i dbającego o wszystkich pracowników, bez względu na wiek czy pochodzenie.
| Czym jest zarządzanie wiekiem? Zgodnie z wytycznymi Europejskiej Fundacji na rzecz Poprawy Warunków Życia i Pracy (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions – Eurofound) skuteczne programy zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach powinny obejmować takie działania jak: rekrutację pracowników bez ograniczeń wieku,ustawiczne kształcenie pracowników,szkolenia i treningi,długofalowe planowanie i rozwój karier pracowników,zmiany w zakresie organizacji pracy (stosowanie elastycznego czasu pracy, dostosowanie systemu pracy zmianowej, dodatkowe urlopy, rotacja pracowników),promocję i ochronę zdrowia pracowników,kształtowanie bezpiecznych warunków pracy,przenoszenie pracowników starszych na stanowiska mniej obciążające,programy zakończenia pracy i przechodzenia na emeryturę. Należy podkreślić, że w ramach wzmocnienia działań z zakresu zarządzania wiekiem przy realizacji współfinansowanych przez EFS projektów z zakresu aktywizacji zawodowej wprowadzono wymaganie, aby realizowane szkolenia zawierały kwestie edukacji i rozwoju osób 45+. Aktualnie polityka zarządzania wiekiem ze względu na strukturę demograficzną aktualnie najprężniej realizowana jest USA, Australii i Europie. |
Perspektywa urzędu pracy
Powiatowe Urzędy Pracy (PUP) udzielają wsparcia pracodawcom zatrudniającym osoby w wieku 50+ w formie dofinansowania ich wynagrodzeń w kwocie do połowy minimalnego wynagrodzenia (1400 zł miesięcznie) przez okres 12 miesięcy dla osób bezrobotnych w wieku 50-60 lat i 24 miesięcy dla osób bezrobotnych w wieku powyżej 60 lat. Po okresie dofinansowania pracodawca zobowiązany jest utrzymać zatrudnienie takich pracowników odpowiednio co najmniej przez 6 lub 12 miesięcy po ustaniu programu subsydiowania.
Specjaliści z publicznych służb zatrudnienia wskazują, że problem tkwi nie tylko w braku propozycji czy rozwiązań systemowych, ale w postrzeganiu bezrobotnych w wieku 50+. Nierzadko to, że mają problem ze znalezieniem zatrudnienia, wynika z faktu, że posiadają zbyt niskie lub nieaktualne kwalifikacje zawodowe, sygnalizują obawy przed korzystaniem z nowoczesnych technologii oraz charakteryzuje ich brak wiary w siebie. Rozwiązania się narzucają: warto aktualizować posiadane kwalifikacje zawodowe (niektóre uprawnienia wygasają) i poszerzać je, brać udział w szkoleniach w celu zdobycia i rozwijania umiejętności cyfrowych i – co ciekawe, a niedoceniane – angażować się w przedsięwzięcia lokalne, wolontariat. Oraz nie wstydzić się takich wysiłków: pokazywać je w CV oraz mówić o nich podczas rozmów o pracę.
Doskonale widać to wśród słuchaczy Uniwersytetów Trzeciego Wieku, których aktywność w inicjowaniu różnorodnych działań na rzecz innych i społeczności powiązana jest z posiadanymi umiejętnościami, począwszy od coraz bardziej cenionych np. tkania czy kaligrafii, po porady prawne czy lekarskie. Jednym słowem, niekwestionowanym atutem są cechujące starszych pracowników kompetencje i umiejętności, określone ogólnie jako pragmatyka życia (life pragmatics) kształtowane na bazie rosnącego wraz z wiekiem zasobu doświadczeń, które powinny być wykorzystywane. Bo np. zachowanie spokoju w obliczu napięć i trudności to domena starszych pracowników, którzy w różnych sytuacjach zawodowych już sobie poradzili, nie podejmują pochopnych decyzji, są cierpliwi.
Co proponują silversom specjaliści z PUP? W CV wskazywać na te atuty: długoletnie doświadczenie zawodowe i życiowe, których nie mają osoby młode (rzetelność, odpowiedzialność i lojalność), ustabilizowaną sytuację rodzinną, dyspozycyjność. Oczywistą wskazówką jest także dbanie o swój stan zdrowia i aktywność fizyczną, która przekłada się na możliwość pracy bez problemów zdrowotnych i zwolnień lekarskich.
Piłka po stronie pracodawcy
W procesie rekrutacji przede wszystkim ważna jest zmiana nastawienia i zwrócenie uwagi na atuty i potencjały, a także na odejście od myślenia, że tylko młodzi się nadają. Pośród rekruterów powinno być więcej osób w wieku 50+, którzy lepiej rozumieją specyfikę pracy z silversami i nie trzeba ich przekonywać do przewag, jakie starsi pracownicy mają w porównaniu do młodych – a które mogą być kluczowe dla optymalnego obsadzenia wolnych miejsc pracy.
Dla już zatrudnionych warto rozwijać ofertę szkoleniową i rozmawiać z nimi na temat ich planów zawodowych. Niestety, często pracodawcy traktują 50+ jak grupę, która chce jedynie dotrwać do emerytury. To bowiem napędza mechanizm samosprawdzającej się przepowiedni: pozbawieni możliwości rozwoju silversi tracą nie tylko część swojego potencjału, ale też pewność siebie i zaangażowanie. I często przyjmują narzuconą rolę, odliczając lata do 60. czy 65. urodzin. Albo ratują się, zmieniając pracodawcę na takiego, który nie postrzega ich jako z założenia mniej cennych dla pomyślnego funkcjonowania i rozwoju firmy.
Upowszechnianie i promowanie w firmach LLL (Life Long Learning) powinno być powiązane ze zmianami w przedsiębiorstwach np. tworzeniem programów współpracy międzypokoleniowej, zespołów zróżnicowanych wiekowo. Taka strategia jest i będzie przejawem roztropności pracodawców świadomych zachodzących zmian.
Należy jeszcze dodać, że dbałość o pracownika w ostatnim okresie jego pobytu w firmie jest inwestycją nie tylko w jego motywację, ale w pozytywną postawę pozostałych pracowników – którzy przecież mają świadomość, że za kilka lat znajdą się w grupie 50+.
Co może zrobić państwo?
Zmiany postaw, które możne określić jako „budowanie mostów zamiast murów” są dostrzegalne, bo wymuszają je okoliczności rynkowe. Niemniej można je przyśpieszyć z korzyścią zarówno dla społeczeństwa, jak i gospodarki. Narzędziem takiego przyśpieszenia są kampanie społeczne, mające na celu przeciwdziałania ageismowi, dyskryminacji, podkreślanie pozytywnych aspektów aktywizacji zawodowej 50+, promowanie fakultatywnego przechodzenia na emeryturę (najpierw np. na 3/4 czy pół etatu, potem 1/4), popularyzowanie idei aktywnego i zdrowego starzenia się.
Niezbędne jest także upowszechnienie profilaktyki zdrowotnej oraz możliwości poprawy kondycji fizycznej i psychicznej osób w wieku 50+, nagłaśnianie i nagradzanie firm, w których realizowane są działania dedykowane wzmocnieniu potencjału pracowników 50+. Równolegle powinny iść zmiany legislacyjne, które ułatwiają pracownikom pozostanie aktywnymi zawodowo po osiągnięciu wieku emerytalnego (np. pracę na fragment etatu) oraz ewaluacja dotychczasowych rozwiązań (np. wieku chroniącego pracownika przed zwolnieniem, który w niektórych przypadkach może przynosić im więcej szkody niż pożytku).
Każde działanie, które promuje przekonanie, że postawa i zaangażowanie, chęć uczenia się, motywacja do pracy nie tkwią w PESEL-u, jest na wagę złota.
Bogna Bartosz
Instytut Psychologii, Uniwersytet Wrocławski
twórczyni i kierowniczka Studiów Podyplomowych z Psychogerontologii w Instytucie Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, przewodnicząca Dolnośląskiej Społecznej Rady Senioralnej przy Urzędzie Marszałkowskim Województwa Dolnośląskiego i kierowniczka Uniwersytetu Trzeciego Wieku w Uniwersytecie Wrocławskim
Ilustracja: Łukasz Komuda